BM: Tại sao lại được khen chỉ vì hoàn thành nhiệm vụ?"

nice agree good job martin short you rule

Người Nhật không thích được khen khi làm tốt

"Hãy im đi!" người đàn ông ở đầu bàn la lớn. Mọi người liếc sang Keiko Sakurai, người ngay sau đó nhận ra mình đã phạm sai lầm.

Đây là môt chuyện xảy ra nhiều năm trước, khi Sakurai còn làm kế toán ít kinh nghiệm cho một công ty lớn tại Nhật. Người đàn ông nói trên là khách hàng của bà, một lãnh đạo khoảng 40 tuổi công tác tại một công ty năng lượng.

Theo phong tục của người Nhật, bà hiểu rằng ông ta có quyền lớn tiếng với mình vì văn hoá Nhật yêu cầu sự kính trọng tuyệt đối với người lớn tuổi hơn.

Người khách hàng này đã chỉ trích các phương thức kế toán của Sakurai về những khoản nhậu nhẹt sau giờ làm việc. Sakurai giải thích rằng phương thức này không có gì sai, nhưng ông khách tiếp tục than phiền. Sakurai sau đó chỉ ra rằng cách của bà hoàn toàn nằm trong khuôn khổ hợp đồng.

"Đó là khi ông ta bắt đầu mắng mỏ tôi," Sakurai nhớ lại. "Tôi đã phá vỡ quy tắc và cãi lại người lớn tuổi hơn. Ngay cả khi cho rằng mình đúng, tôi vẫn không được phép cãi lại."

Dù các phương thức của Sakurai có đúng hay người khách hàng này có đồng ý với phần lớn kết quả công việc của bà đi chăng nữa đều không quan trọng.

Trong văn hoá công sở tại Nhật, những lời nhận xét tích cực gần như không tồn tại.

Môi trường kinh doanh tại Nhật có những quy tắc rất khác so với các quốc gia phương Tây hay thậm chí những nước châu Á khác. Đối với các quản lý người nước ngoài công tác tại Nhật lần đầu tiên, việc đưa ra các nhận xét thẳng thắng có thể gây khó chịu. Vì vậy, tốt nhất là bạn không nên nhận xét về nhân viên theo cách lâu nay.

Trong văn hóa làm việc tại Nhật, việc sếp nhận xét tích cực về nhân viên là điều rất hiếm xảy ra

Phát minh ra từ 'nhận xét'

Ngôn ngữ Nhật không có từ tương đương với 'nhận xét', bởi vì không ai làm điều đó, Sharon Schweitzer, CEO của Protocol và Etiquette Worldwide, nói. Vì vậy họ đã phải phát minh ra từ 'fidobakku', tức là mượn âm của từ 'nhận xét' trong tiếng Anh, 'feedback'.

"Nếu bạn không nghe gì từ quản lý người Nhật của mình, bạn đang làm tốt," Schweitzer nói. "Nếu quản lý của bạn yêu cầu cập nhật tiến độ dự án, điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang không làm tốt."

Các quản lý tại Nhật ít khi yêu cầu cập nhật tiến độ dự án bởi vì nhân viên phải liên tục cập nhật tình hình với họ. Quy trình này được gọi là hou-ren-sou, trong đó các cấp dưới phải gửi email cho cấp trên suốt cả ngày, về việc đi ăn trưa, về khối lượng công việc đã hoàn thành, về việc nghỉ giải lao giữa giờ, về tất cả mọi thứ.

Đối với các quản lý người nước ngoài, việc khen ngợi nhân viên có thể mang lại tác động xấu, Schweitzer cảnh báo. "Việc tán dương nhân viên sẽ làm bạn bị mất mặt và họ cũng mất mặt. Chỉ cần nói cảm ơn hoặc đừng nói gì cả."

Tầm nhìn xa

Với cách nghĩ của một quản lý nước ngoài, có lẽ bạn sẽ cho rằng thời điểm để nhận xét nhau là vào đợt đánh giá hàng năm. Tuy nhiên cũng không có cái gọi là những cuộc nói chuyện mặt đối mặt với sếp để nghe nhận xét về hiệu quả công việc, Taro Fukuyama, một người Nhật và là CEO của AnyPerk, công ty khởi nghiệp với mục tiêu nâng cao sự hài lòng tại nơi làm việc, cho biết.

Việc gọi một nhân viên vào văn phòng của bạn để nghe đánh giá mức độ công việc sẽ gây sợ hãi tột độ. Thay vào đó, cách tốt nhất để đánh giá nhân viên là mời họ đi nhậu, Fukuyama cho biết.

Trên thực tế, người Nhật có một thói quen gọi là nomikai - các đồng nghiệp cũng như sếp của họ đi nhậu đến khuya rất thường xuyên và những nhận xét hoặc đánh giá quanh ly rượu sake thường là về những vấn đề thiếu sót.

Nguyên nhân là do nhân viên ở Nhật ít khi nhảy việc, Fukuyama nói. Và bởi vì họ chỉ ở lại với một nơi, mục tiêu của họ là thăng tiến. Cơ hội thăng tiến tốt nhất là phục tùng mệnh lệnh và tránh sai sót.

"Cách tốt nhất để tránh sai sót là tránh rủi ro, và vì vậy hầu hết các nhân viên sẽ chỉ làm theo lệnh sếp," Fukuyama nói. "Bạn có thể sẽ nghĩ rằng liệu như vậy có thực sự là một cách tốt hay không, tuy nhiên sự hiện diện của một quy tắc thống nhất sẽ giúp mọi người phải điều chỉnh để phù hợp với văn hoá chung."

Không khen thưởng cá nhân

Các quản lý người nước ngoài sẽ không thể hoà nhập nếu không tự điều chỉnh. Jim Whittle đã trải nghiệm điều này.

Khi Whittle còn là quản lý trưởng tại Nhật của McVities Digestive Biscuits, có một nhân viên đã đề xuất với ông một ý tưởng hay. Người này đề nghị phân phát sản phẩm mẫu tại các trạm tàu điện ngầm đến hàng nghìn khách hàng tiềm năng.

Điều này đã giúp doanh số công ty tăng vọt và Whittle quyết định tán dương người nhân viên nói trên vì ý tưởng của bà.

Trước mặt cả nhóm của bà, Whittle đã khen thưởng người nhân viên này vì ý tưởng thành công, độc đáo. Thế nhưng điều này đã mang lại hậu quả ngoài ý muốn.

Ngay cả khi người nhân viên này xứng đáng nhận được những phản hồi tích cực, việc khen thưởng cá nhân khiến bà này bị mất sự tin tưởng và tôn trọng của các đồng nghiệp. Thay vì nêu cao tấm gương của bà, Whittle đã làm giảm niềm tin của những người xung quanh vào người nhân viên này.

"Có những quy tắc tại Nhật mà bạn cần phải học để có thể công tác một cách hiệu quả, nếu không, bạn sẽ không nhận được sự tôn trọng từ các cộng sự," Whittle nói.

Giờ đây Whittle đang làm việc tại văn phòng ở Tokyo của RSR Partners, một hãng tìm kiếm và tuyển dụng giảm đốc điều hành. Ông thường làm việc với những quản lý người nước ngoài và giúp họ sẵn sàng cho môi trường làm việc tại Nhật.

"Khác với những nơi khác, bạn không thể vừa xuất hiện đã trông đợi sẽ được đón nhận nhờ vào những thành công trong quá khứ," Whittle nói. "Mấu chốt của vấn đề là xây dựng niềm tin và xây dựng những mối quan hệ."

Tàm tạm

Sakurai hiện đang làm cố vấn cấp cao cho Aperian Global và phải thường xuyên đi lại giữa San Francisco và Tokyo. Bà giúp các giám đốc điều hành sẵn sàng cho cuộc sống tại Nhật. Bà cũng dạy các quản lý người Nhật những phong tục tập quán ở những môi trường kinh doanh nước ngoài.

Trong các khoá huấn luyện tại Nhật, Sakurai thường yêu cầu các quản lý hoàn thành một bài tập ở nhà: Viết ra 10 nhận xét tích cực về một cấp dưới.

"Người ta thường cảm thấy điều đó rất khó khăn," Sakurai nói. "Họ thường chỉ viết ra được 5 hoặc 6. Và hầu hết trong số họ đều đưa ra những nhận xét như 'không tồi' hoặc 'tàm tạm'.

Thế nhưng các nhân viên trẻ tuổi hơn tại Nhật sẽ rất cảm kích trước những lời động viên từ sếp khi họ hoàn thành tốt công việc, Sakurai nói. Mọi thứ tại Nhật đang thay đổi một cách rất chậm rãi và một số công ty đang bắt đầu áp dụng phong cách quản lý tập thể, thông qua giao tiếp thường xuyên. Các quản lý người nước ngoài ở những công ty này lần đầu tiên có thể thử nghiệm 'fidobakku' những thành quả tích cực.

"Nếu bạn cứ đi quanh và khen nhân viên 'làm rất tốt', họ sẽ tự hỏi là chuyện gì đang xảy ra, vì sao họ lại được khen chỉ vì hoàn thành nhiệm vụ của mình?" Sakurai nói.

Thay vào đó, hãy quan sát những tín hiệu từ nhân viên xem liệu lời khen của bạn có đang được chấp nhận một cách tích cực hay không, Sakurai nói.