BM: Tại sao người bắt nạt vẫn leo cao

Bắt nạt nơi công sở, vốn bao gồm bất cứ hành động gì từ quát mắng đồng nghiệp cho đến chỉ trích công khai hay đe dọa sẽ làm cho họ bị đuổi việc, là điều gây tổn hại vô cùng to lớn cho mọi người.

Hành vi bắt nạt nơi công sở không chỉ gây tổn hại cho nhân viên mà còn làm cho công ty bị thiệt hại nặng. Những nạn nhân bị bắt nạt nhiều khả năng sẽ không thể làm việc, chẳng hạn như do bị ốm.

Người bắt nạt thường có tài?

Với rất nhiều những bằng chứng như thế, bạn hẳn hy vọng rằng môi trường làm việc đã trở nên tốt hơn, dễ chịu hơn. Tuy nhiên, bạn đã lầm.

Cả những câu chuyện kể lẫn những bằng chứng mang tính hệ thống hơn đều cho thấy tình trạng bắt nạt nơi công sở là điều vẫn tồn tại dai dẳng.

Giáo sư về Kỹ thuật và Khoa học Quản lý ở Đại học Stanford Bob Sutton xuất bản cuốn The Asshole Survival Guide hồi năm 2017 để phản hồi những email mà ông nhận được trong đó mọi người xin ông lời khuyên về cách đối phó với những người quản lý thích bắt nạt.

Điều này dẫn đến câu hỏi là nếu số liệu về hậu quả của hành vi bắt nạt nơi công sở đã rõ ràng như vậy, thì tại sao vẫn có quá nhiều công ty tuyển dụng và cất nhắc những người ích kỷ và thích xỏ mũi người khác lên vị trí lãnh đạo?

Giáo sư khoa kinh doanh thuộc Đại học Virginia Peter Belmi và tôi đã suy nghĩ về vấn đề này rất nhiều.

Chúng tôi đã tiến hành một loạt những thí nghiệm với trên 900 người tham gia.

Một số người bắt chước lại những tình huống có thật trên thực tế (chẳng hạn như chọn ai đó làm việc chung trong một công việc nào đó), và chúng tôi phát hiện rằng nếu những thành quả của họ (những gì mà họ muốn đạt được) chỉ phụ thuộc vào sự thể hiện của bản thân họ thì họ sẽ rất muốn làm việc với (hay tuyển dụng) những người được miêu tả là hòa đồng (tức là thân thiện, nhiệt tình, tốt bụng) ngay cả khi năng lực của những người đó không đạt yêu cầu cho lắm.

Nhưng khi thành quả công việc của họ tùy thuộc ít nhất là một phần vào năng lực của người cộng sự thì tầm quan trọng của việc hòa đồng sẽ giảm xuống trong khi sự quan tâm đến năng lực lại tăng lên.

Cần năng lực hơn

Nói một cách đơn giản, nếu như kết quả công việc của bạn phụ thuộc vào người khác sẽ làm gì thì bạn sẽ đánh giá và nhận xét người cộng sự mà bạn làm việc cùng hoàn toàn dựa vào năng lực của họ hơn là sự hòa đồng hay nhiệt tình.

Những mô tả về các CEO thường cho thấy họ không phải là những người thân thiện hay có phong cách lãnh đạo dễ chịu

Nghiên cứu này cho thấy rằng một nguyên nhân khiến cho mọi người giảm nhẹ tầm quan trọng của sự thân thiện trong quan hệ và những kỹ năng đối nhân xử thế trong công việc là bởi vì họ muốn đánh giá năng lực của người đó trong công việc.

Và có một điều bất ngờ nữa. Giáo sư tâm lý Đại học Princeton Susan Fiske và Giáo sư về lãnh đạo ở Đại học Harvard Amy Cuddy đã xác định sự nồng nhiệt và năng lực là hai phương hướng cơ bản mà mọi người dựa vào để đánh giá người khác.

Hai nhà khoa học này và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng mọi người thường tưởng rằng sự nhiệt tình và năng lực trong công việc tỷ lệ nghịch với nhau - một phần bởi vì nếu có ai đó tốt bụng thì mọi người mặc nhiên nghĩ rằng đó là do họ cần phải như vậy.

Cảm giác ở đây là nếu thật sự họ là người tốt thì họ không cần phải thể hiện mình tốt và hết lòng vì người khác như vậy.

Bây giờ thì bạn đã thấy vấn đề rồi đó. Đó không phải chỉ vì mọi người giảm đi tầm quan trọng của sự nồng nhiệt và thái độ tốt ở nơi làm việc do thu nhập của họ tùy thuộc vào màn thể hiện của cộng sự của họ mà là vì họ thường xuyên đánh đồng 'ứng xử tệ' với năng lực làm việc cao.

Mô tả về những CEO vốn không hề nổi tiếng về phong cách lãnh đạo ân cần và thân thiện - những lãnh đạo kiểu như Steve Jobs, Jeff Bezos hay Elon Musk, chỉ tính riêng ba vị này - thường nhấn mạnh yêu cầu của họ là phải đòi hỏi cao và khó tính để có thể chi phối cả một ngành.

Và kiểu miêu tả như thế chắc chắn sẽ biện hộ hoặc hợp lý hóa phong cách hà khắc của họ bằng cách cho thấy những kết quả tuyệt vời mà họ, cũng như những người lãnh đạo khác giống như họ, đã đạt được.

Mọi người sẽ chịu đựng và bào chữa cho những hành xử tồi tệ nếu như họ cho rằng phần tử xấu sẽ đem đến rất nhiều giá trị kinh tế - nhất là khi cá nhân họ sẽ được hưởng lợi từ việc tạo ra giá trị kinh tế đó.

Hậu quả tài chính

Đây mới là vấn đề: nghiên cứu này chỉ ra rằng hành xử tệ bạc dẫn đến hậu quả tài chính.

Rất nhiều người tài giỏi, trong đó có người đồng sáng lập hãng, đã được cho là đã rời bỏ Apple do phong cách quản lý của Steve Jobs.

Vào những tháng trước khi Travis Kalanick của hãng Uber bị sa thải thì phó chủ tịch cấp cao về kỹ thuật, giám đốc chính sách và truyền thông, phó chủ tịch sản phẩm và tăng trưởng, phó chủ tịch bản đồ và giám đốc tài chính đã nghỉ việc.

Còn ở Hewlett-Packard, cựu CEO Carly Fiorina đã bị chỉ trích do hãng đã sa thải hàng ngàn người và nhiều nhân tài ở cấp lãnh đạo đã ra đi.

Do đó, nếu nhân tài quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp thì việc xây dựng một nền văn hóa công ty nhân bản hơn sẽ giảm tình trạng người ra người vào, tăng khả năng thu hút thêm nhiều nhân tài hơn nữa và tạo ra một cơ chế làm việc hiệu quả hơn nữa trong ban quản lý.

Do đó, tôi đề xuất một giải pháp áp dụng văn hóa doanh nghiệp giống như kiểu như những nhà văn Christine Porath và Sutton cổ súy.

Chúng tôi nhắc nhở những nhà tuyển dụng rằng, vâng, năng lực là rất quan trọng nhưng năng lực này bao gồm năng lực giao tiếp cá nhân cũng như năng lực kỹ thuật - điều mà đôi khi còn được gọi là trí tuệ cảm xúc.

Có khả năng rằng việc nhắc nhở mọi người về tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc sẽ khiến cho họ nhấn mạnh hơn nữa về sự ân cần và những kỹ năng giao tiếp xã hội và tạo ra những môi trường công sở nhân bản hơn và ít độc hại hơn. Nhờ vào đó mà lợi nhuận sẽ tăng vọt.

Jeff Pfeffer