BM: Thông minh quá cũng khổ

Khi tìm người tuyển dụng, thăng chức hoặc thành lập tổ dự án, bạn nên tìm kiếm những cá nhân thông minh xuất chúng? Không hẳn vậy.

Đôi lúc chúng ta chỉ cần một người thông minh vừa phải, bởi sự thông minh quá mức có thể trở thành điểm yếu.

Nhóm quản lý của tập đoàn Enron là một ví dụ. Họ được biết đến như là 'những người thông minh nhất trong căn phòng'. Nhưng hãy nhìn hậu quả mà tập đoàn này phải hứng chịu.

Người tài năng chưa chắc đã là quản lý hay huấn luyện viên giỏi

Tập đoàn năng lượng này đã bổ nhiệm nhiều cá nhân tài giỏi để đứng đầu các đơn vị kinh doanh thành công nhất mà không phải chịu sự giám sát.

Thế nhưng các quản lý này, bất chấp sự thông minh tột đỉnh, đều là những kẻ kiêu căng, thích chứng tỏ, và đã có những quyết định liều lĩnh khiến công ty mất đi hàng tỷ đôla.

Enron cuối cùng đã phải đóng cửa vào năm 2001.

Tất nhiên, thể loại công việc cũng quyết định việc chọn người.

Tôi muốn tìm những người thông minh làm nghiên cứu, phân tích hay lập trình. Nhưng có lẽ nên khóa họ trong phòng riêng và để họ làm việc của mình.

Những người này có thể làm việc một mình và bất cứ hậu quả nào họ gây ra cũng rất hạn chế vì tính biệt lập trong công việc của họ.

Thế nhưng tôi có thực sự cần các quản lý thông minh?

Vấn đề của người thông minh

Vấn đề của những người cực kỳ thông minh, đó là họ thường xuyên cho rằng mình biết nhiều hơn tất cả mọi người.

Có thể là họ thông minh thật, nhưng điều đó không có nghĩa là họ có thể thuyết phục người khác tin mình.

Ví dụ, tôi đã từng huấn luyện cho một quản lý cao cấp, nhưng cô này luôn cho rằng mình khôn ngoan hơn tất cả những người còn lại trong nhóm.

Tuy nhiên thách thức lớn nhất mà cô ta đối mặt, đó là việc nhận ra những người khác không đồng quan điểm với mình.

Điều đó đồng nghĩa với việc cô ta phải đầu tư thời gian để thuyết phục những người còn lại, nếu muốn thúc đẩy dự án của mình.

Khi tìm ra giải pháp cho một vấn đề nào đó, bạn sẽ không hiểu vì sao người ta không nhìn vấn đề giống như bạn và làm theo bạn.

Đáng tiếc là một tổ chức không vận hành như vậy, nhất là khi bạn không có chút quyền hành nào đối với các đồng nghiệp của mình.

Giải pháp duy nhất trong những trường hợp như vậy, là tìm cách thuyết phục người khác, thay vì chứng tỏ là bạn khôn ngoan hơn họ.

Điều nghịch lý ở đây là ngay cả những người tài năng nhất cũng không thể trở thành quản lý giỏi. Điều này thường xảy ra trong thể thao, khi một vận động viên nổi tiếng chuyển sang làm huấn luyện viên, vì họ phải quản lý những người có trình độ thua kém mình.

Wayne Gretzky, huyền thoại hockey của Canada, đã gặp nhiều trở ngại trong sự nghiệp huấn luyện viên. Michael Jordan, huyền thoại bóng rổ, cũng chưa từng dẫn dắt một đội bóng thành công, hay trở thành nhà quản lý hoặc chủ của một tổ chức bóng rổ nào.

Điều tai hại hơn là khi bạn để cho những người này nhìn vào thị trường và chọn ra sản phẩm mà họ cho là tốt nhất.

Tôi con nhớ đã từng nói chuyện với các nhà quản lý tại công ty Creative Technology ở Singapore sau khi Apple mới tung iPod ra thị trường.

Creative có một sản phẩm máy nghe MP3 rất tốt, nhưng các khách hàng của họ lại ưa chuộng iPod hơn.

Họ phản ứng trước việc này một cách kinh ngạc, họ thực sự không hiểu vì sao các khách hàng lại lựa chọn vô lý như vậy!

Điều này cho thấy công nghệ tốt nhất không phải lúc nào cũng thắng, cũng giống như những người thông minh nhất không phải khi nào cũng thành công.

Con người luôn muốn có nhiều hơn, nhưng mặt khác, đặc tính này cũng tạo nên tính cách bảo thủ, luôn tìm kiếm sự chú ý.

Việc phụ thuộc vào những người thông minh và tài năng nhất để lãnh đạo và quản lý, có lẽ là một trong những điều nghe nói thì rất hay, nhưng không hoàn toàn đúng khi áp dụng vào thực tế.

Sydney Finkelstein