Phyllis Hartman hiểu cảm giác lê bước tới phòng họp của công ty.
Các quản lý ở bộ phận quản trị nhân lực của bà sắp xếp quá nhiều cuộc họp đến mức người dự họp ngủ gục tại bàn hoặc cố ý đến thật trễ. Nhiều giờ làm việc trong ngày của bà chỉ để họp, kết quả là bà thường phải làm việc trễ để hoàn thành công việc.
"Thực ra tôi làm việc nhiều giờ hơn lẽ ra số giờ tôi cần để hoàn thành việc đó," Hartman, nhà sáng lập và là chủ tịch Công ty Tư vấn PGHR ở Pittsburgh, bang Pennsylvania, Hoa Kỳ, và là chuyên gia cho tổ chức Cộng đồng Quản trị Nguồn Nhân lực, nói.
Bà không phải là người duy nhất gặp rắc rối kiểu này.
Khoảng 11 đến 55 triệu cuộc họp được tổ chức mỗi ngày ở Mỹ, tiêu tốn hết 7-15% kinh phí nhân sự của các công ty. Mỗi tuần, nhân viên văn phòng phải đi họp tới sáu giờ, trong khi một người quản lý trung bình họp khoảng 23 giờ.
Và dù các chuyên gia đồng tình rằng kiểu họp hành truyền thống là cần thiết để ra quyết định và phát triển chiến lược, nhưng một số nhân viên văn phòng coi họp hành là một trong những phần vô dụng nhất trong ngày làm việc.
Kết quả không chỉ là tiêu tốn hàng trăm tỷ đô la, mà là sự gia tăng của hội chứng khiến nhà tâm lý học tổ chức gọi tên là "hội chứng hồi phục sau họp hành" ('meeting recovery syndrome' - MRS): đó là cần thêm thời gian để thư giãn và lấy lại tinh thần tập trung sau cuộc họp vô ích.
Nếu bạn chạy vào nhà bếp ở văn phòng để thư giãn với đồng nghiệp sau một cuộc họp gây bực mình thì có vẻ như bạn đang trải qua hội chứng hồi phục sau họp hành
MRS là quen thuộc với bất kỳ ai có việc làm chính thức. Chẳng có gì đột phá khi nói thẳng ra là nhân viên cảm thấy mệt mỏi và lờ đờ mỗi khi họp xong, nhưng chỉ mãi đến vài thập niên gần đây các nhà khoa học mới cho rằng tình trạng này cần phải được nghiên cứu sâu hơn.
Vì nó liên quan đến tính hiệu quả trong tổ chức và sức khỏe nhân viên, MRS đã khiến nhiều nhà tâm lý học chú ý đến và có nhu cầu hiểu chính xác triệu chứng và cách khắc phục hội chứng này.
Ngày nay, trong chừng mực mà các nhà nghiên cứu có thể tìm hiểu, MRS có thể dễ dàng hiểu là sự cung ứng chậm chạp các nguồn lực thể chất và tinh thần có giới hạn.
Khi một nhân viên phải ngồi nghe cuộc họp không hiệu quả, năng lực hoạt động não của họ dần cạn kiệt, Joseph A Allen, giáo sư về sức khỏe môi trường và nghề nghiệp tại Đại học Utah cho biết.
Họp hành hút cạn niềm hứng khởi nếu diễn ra quá dài, không làm nhân viên chú ý hoặc chuyển biến thành kiểu rao giảng một chiều.
Người ta cần có thời gian hồi phục sau đó, nhưng nếu cứ liên tục hồi phục thì cái giá phải trả sẽ là năng suất công việc.
Làm sao để cân bằng
Lý thuyết bảo tồn nguồn lực, lần đầu được Tiến sĩ Stevan Hobfoll đưa ra vào năm 1989, cho rằng những căng thẳng tâm lý xảy ra khi nguồn lực của con người bị đe dọa hoặc thiệt hại.
Khi nguồn lực thấp, người ta sẽ chuyển sang trạng thái phòng vệ để bảo tồn nguồn lực còn lại. Trong trường hợp họp hành công sở, nơi nguồn lực quý giá nhất của nhân viên là sự tập trung, tỉnh táo và động lực làm việc, họp hành dẫn đến sự sụt giảm năng suất đột ngột bởi nhân viên cần thời gian phục hồi.
Là con người, khi ta chuyển từ việc này sang việc khác - ví dụ như chuyển từ phòng họp quay lại các việc bình thường - ta cần phải nỗ lực nhiều để chuyển đổi nhận thức. Ta phải gỡ bản thân khỏi công việc trước và dành nhiều năng lực tinh thần để tiếp tục việc sau đó, Allen nói.
"Nếu ta bị cạn kiệt đến mức nguy hiểm - thì chuyển đổi tâm lý sang việc kế tiếp là cực kỳ vất vả," ông nhận định. "Tình trạng mọi người lang thang lướt web trên mạng sau cuộc họp rắc rối khá phổ biến; hoặc họ đi lấy cà phê, cắt ngang đồng nghiệp để kể về cuộc họp, và đủ các thứ tương tự."
Khả năng hồi phục của mỗi người sau cuộc họp tồi tệ cũng khác nhau. Một số có thể quay trở lại làm việc nhanh chóng, trong khi một số khác tiếp tục mệt mỏi đến cuối ngày làm việc.
Dù chưa có nghiên cứu chính thức nào về hội chứng MSR, Allen có thể suy đoán sơ khởi về thời gian trễ nải trung bình của một nhân viên.
Chuyển đổi từ việc này sang việc khác trong tình trạng không bị hội chứng MSR? Có lẽ người ta cần khoảng 10 -15 phút. Nếu bị, trung bình việc chuyển đổi này kéo dài đến 45 phút.
Thậm chí tình hình còn tệ hơn nếu nhân viên phải tham gia nhiều cuộc họp liên tiếp cách nhau khoảng 30 phút.
"Nếu là tình huống không bị MSR thì như thế đã là không đủ thời gian chuyển đổi để hoàn thành công việc. Còn nếu như trong tình cảnh bị hội chứng MSR thì nhân viên không có đủ thời gian hồi phục để bước vào cuộc họp kế tiếp," Allen nói.
"Điều này kèm với tình trạng phải liên tục dự các cuộc họp nối tiếp khiến ta như thể mắc phải bệnh dịch."
Hiệu ứng kéo theo
Quá nhiều cuộc họp không phải là vấn đề duy nhất: những cuộc họp dài nhất sẽ làm cạn kiệt niềm hứng khởi của nhân viên, và khiến họ phải hồi phục là việc khó khăn
Trong nỗ lực chống lại tác dụng phụ của hội chứng MRS, Allen cùng với nhà nghiên cứu Joseph Mroz và đồng nghiệp ở Đại học Nebraska Omaha xuất bản một nghiên cứu mô tả chi tiết cách tốt nhất tránh những cái bẫy cơ bản, trong đó gồm một danh sách ngắn gọn những việc nên làm và nên tránh có thể áp dụng tại công sở.
Tìm hiểu từ khoảng 200 nghiên cứu khác nhau để đưa ra danh sách tổng hợp toàn diện này, Mroz và nhóm của ông có thể chính là những người nắm trong tay liều thuốc giải độc cho hội chứng MRS vẫn chưa được chú ý này.
Mroz cho biết bạn có thể bắt đầu bằng cách tự hỏi ngay từ đầu là liệu ta có cần cuộc họp đó không. Nếu tất cả những gì trong mục tiêu chỉ là cập nhật nhanh, hoặc chia sẻ thông tin không khẩn cấp, thì có lẽ tốt hơn là gửi một email cho cả nhóm thay vì họp.
"Việc thứ hai tôi luôn đề nghị là hãy làm cho cuộc họp càng nhỏ càng tốt," Mroz cho biết. "Nếu mọi người không thực sự có góp ý gì ngay lập tức, thì họ có thể theo dõi sau. Họ không nhất thiết phải ngồi trong cuộc họp kéo dài hàng giờ."
Nhân viên cũng cảm thấy như thể ép buộc nếu tất cả họ đều bị mời tham dự cuộc họp không tạo cảm hứng gì khiến muốn tham dự, Cliff Scott, giáo sư về khoa học trong tổ chức từ Đại học North Carolina ở Charlotte, nói.
Họ tốn khoảng thời gian quý giá để giải tỏa cảm xúc, than phiền và cố gắng tập trung trở lại sau cuộc họp vô nghĩa - đó là một trong những cạm bẫy của hội chứng MRS.
Dần dần, nhân viên cảm thấy họ ngày càng bị bủa vây bởi họp hành không cần thiết - và vì vậy họ ngày càng tốn nhiều thời gian để hồi phục sau cuộc họp - sự lãng phí giờ làm việc có thể tạo cảm giác bị sỉ nhục.
Dù có khá ít nghiên cứu về chủ đề này, Hartman đã tự chỉ dẫn bản thân những mẹo mà Mroz đề xuất trong nghiên cứu của nhóm ông, và đã tốn một thời gian dài từ thời mà bà bị sa lầy trong những cuộc họp không cần thiết.
Những người bà mời dự họp ngày nay không chỉ là những nhân viên thiết yếu, mà còn cả đại diện từ mỗi phòng ban có thể liên quan đến vấn đề. Những quản lý như bà, cần tìm kiếm góp ý kể cả từ người không phải chuyên gia để có thể ra quyết định, giờ đây có thể thấy nhiều sự ủng hộ và hợp tác trong công sở hơn, bà nói.
Nhưng trách nhiệm kiểm soát số lượng cuộc họp không chỉ hoàn toàn phụ thuộc vào giám đốc hay người quản lý.
Người dự họp có thể làm chệch hướng một cuộc họp có cấu trúc tốt nếu họ hành xử tiêu cực, Mroz giải thích.
Nếu những người khác bắt đầu đồng ý với những lời chỉ trích từ họ thì một "vòng tròn than phiền" có thể nhanh chóng kéo tuột đà cuộc họp và khiến người lãnh đạo gặp khó khăn khi muốn đưa người tham dự trở lại chủ đề chính.
Nếu một tổ chức áp dụng 22 đề nghị từ phát hiện do Mroz và Allen tìm ra, thì sự khác biệt đáng chú ý nhất sẽ là sự giảm thiểu bất ngờ số lượng cuộc họp trên thời khóa biểu, Mroz nói.
Tốn ít thời gian họp hành sau đó sẽ khiến nhân viên tương tác tốt hơn trong cuộc họp họ tham dự, đây là điều mà các chuyên gia đồng tình là liều thuốc cho hội chứng MRS trong tương lai.
Hồi phục
Cách tốt nhất tránh làm nhân viên kiệt sức vì họp hành là gì? Hãy tổ chức cuộc họp với số lượng người tham gia càng ít càng tốt
Dù chưa có ý tưởng nào chống hội chứng MRS được kiểm chứng, nhưng Allen cho biết một mẹo khá hứa hẹn cho nhân viên, đó là xác định những việc khiến họ nhanh chóng thay đổi cảm xúc từ tiêu cực sang tích cực.
Peter Rubinstein
No comments:
Post a Comment
Note: Only a member of this blog may post a comment.